EcoFinPress

La necessità di una efficiente ed efficace gestione è percepita da ogni coscienzioso
operatore: ovviamente da chi gestisce attività volte alla produzione del reddito, dovendo
dar conto a soci e stakeholders; per ancor più stringenti motivi da chi si trovi ad amministrare organizzazioni senza fini di lucro; in tal caso infatti pesano due grandi ordini di responsabilità: quella di amministrare efficientemente le limitate risorse a disposizione (spesso derivanti da denaro pubblico, ed in quanto tali da utilizzare più che mai con
doveroso rispetto), e quella di rendere efficace il risultato di tale utilizzo (spesso servizi a
favore delle fasce deboli).
Se non è facile controllare la gestione delle organizzazioni a fini di lucro, senz’altro più complessa risulta l’operazione di quelle che tal fine non abbiano (o non lo abbiano come precipuo): si tratta perciò di raccogliere la sfida e di costruire un sistema di controllo capace di migliorare l’efficacia delle prestazioni e l’efficienza dell’organizzazione, senza che la funzione di controllo si allarghi nei tempi creando diseconomie e snaturi la professionalità dei prestatori dei servizi.
Coniugare le proprie competenze specifiche con le apparentemente sterili metodologie (spesso semplici accorgimenti) per il controllo della gestione deve apparire quel che è: una procedura virtuosa volta a nobilitare il proprio operato e a conferire maggior valore aggiunto ai progetti, ai processi, ai singoli atti che ogni operatore svolge.
Nascondersi dietro comode bugie quali “la mia attività non è misurabile”, “i nostri costi non sono contenibili” rappresenta una grave responsabilità, sia nei confronti della collettività che paga che verso le comunità alle quali i servizi sono diretti. Prima di poter dire che un costo sia non-evitabile o non-contenibile occorre quantificarlo, misurarlo, conoscerlo, averlo inquadrato nella costistica generale del processo, in modo da governare le alternative, se esistono, e valutarne l’adozione. Spesso, purtroppo, si ritiene tale attività non facente parte delle proprie “mansioni” e si opera “alla cieca”, senza avere il minimo sentore del rapporto fra valore e costo del servizio che si offre. Tale atteggiamento è scorretto, e non induce certo al miglioramento dei risultati. Chi si ostina a ritenere la
propria professione quale aulica missione che trascende le cose del mondo dovrebbe estendere tale valutazione allo stipendio che percepisce, e coerentemente optare per un trattamento di volontariato non retribuito!
Ma è poi così difficile razionalizzare risorse e processi? Riteniamo proprio di no.
Come al solito si tratta di entrare nella piena comprensione degli argomenti (la “fatica” più
grande…) ai quali riferire le proprie ben note attività: fatta chiarezza sul metodo, il lavoro
scorrerà agevolmente.
“Controllare la gestione” si sostanzia in due attività precipue, distinte eppur
strettamente connesse:
· il controllo della gestione economica
· il controllo della gestione finanziaria.
CONTROLLO DELLA GESTIONE ECONOMICA
Se un rapporto causa/effetto sia univocamente ravvisabile fra accadimenti
economici e finanziari, occorre riconoscere maggiore causalità dei primi sui secondi.
Controllare la gestione economica implica avere ben chiara la funzione del reddito
d’esercizio quale primitivo quanto basilare strumento di misura della capacità di creare
valore: inteso in tal senso, l’utile diviene significativo e sintetico strumento di conoscenza.
Valutandone la natura di differenza fra ricavi e costi, e dando per variabile esogena i ricavi
(quanto meno nel breve periodo), ci si avvicina allo studio dei costi quale elemento
“controllabile” della efficiente gestione.
In tal senso ci si adopererà a separare i costi fissi (esistenti in quanto tali
indipendentemente dalla quantità dei servizi offerti) da quelli variabili (in funzione di detta
quantità), a calcolare i costi medi unitari e a valutarne il rapporto con la quantità dei servizi.
Ci si spingerà ad individuare i costi comuni (a tutte le attività) da quelli diretti
(avocabili ad attività specifiche), e a sentire l’esigenza di costruire un piano dei centri di
costo “produttivi” (direttamente legati ai servizi finali), “ausiliari” (volti a rendere fluido il sistemico operare) e “funzionali” (tesi a dirigere il funzionamento del sistema) per far transitare i costi attraverso di essi fino ai servizi finali e superare il criterio contabile di
costificazione per natura (affitti, costo del lavoro etc.) per giungere ad un più utile criterio “per destinazione”.
Nell’ottica della programmazione dei costi si arriverà a costruire piani previsionali (budget) da confrontare periodicamente con i dati a consuntivo rilevandone gli scostamenti da quelli preventivi e valutando gli opportuni correttivi alle politiche di spesa.
CONTROLLO DELLA GESTIONE FINANZIARIA
Si alludeva in precedenza alla funzione finanziaria quale effetto, in certo qual modo,
della gestione economica. Non sempre tale rapporto è così stretto, ma è certo che
determinate condizioni finanziarie (quali l’attuale carenza di liquidità e di contrazione del
credito) rendano difficile una sana gestione economica.
Versare in carenza di liquidità senza averlo previsto pone gli operatori in una difficile
situazione, la quale rischia di paralizzare l’attività.
Prevedere con necessario anticipo il fabbisogno di liquidità permette di effettuare le
corrette strategie di approvvigionamento della stessa in tempo utile, e di attivare gli
opportuni strumenti (finanza agevolativa, garanzie consortili) per rendere possibile
l’accesso al credito.
Saper predisporre un budget di tesoreria è divenuto indispensabile per risolvere le
sempre più stringenti tensioni di liquidità.

Dal nuovo anno la Banca Nazionale del Lavoro amplierà la propria attività di gestione dei fondi pubblici attraverso riformate modalità di accesso ad Artigiancassa. Infatti con la creazione di sportelli operativi nelle sedi delle Associazioni e dei Consorzi di Garanzia Fidi – cosiddetti “Artigiancassa Points” – gli operatori saranno in grado di interloquire e di interagire con gli Artigiani, favorendo a questi ultimi l’accesso ai benefici ed accorciando le distanze con le imprese esistenti sul territorio.

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Il Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale in Piemonte ha varato una misura per la razionalizzazione dei consumi energetici e per l’uso di fonti di energia rinnovabile negli insediamenti produttivi.
Possono beneficiarie dell’agevolazione le piccole e medie imprese ed i loro consorzi che esercitino attività produttiva di beni e/o servizi, nonché le grandi imprese limitatamente alla realizzazione di impianti fotovoltaici di potenza superiore ad 1 MWp, di impianti di cogenerazione di potenza superiore a MWe, di interventi sui processi produttivi che consentano un risparmio annuo di 1.000 tonnellate di CO2 equivalente immesse in atmosfera.
Sono agevolabili gli investimenti realizzati in territorio piemontese.
I piani di investimento devono eccedere i 50.000 EUR ed essere riconducibili alle due seguenti linee di intervento.

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Già Presidente del Gruppo Centenari & Zinelli, quotato alla Borsa Italiana; attualmente è il Direttore del Corso “Istud Entrepreneurship Programme. Nato nel 1945, laurea in Scienze Politiche, una esperienza manageriale diversificata, dapprima nel Gruppo Montefibre in Italia ed all’estero, poi come Direttore del Settore Economico di importanti Associazioni Territoriali di Confindustria e di Sistema Moda Italia. E’ stato anche Temporary Manager ed ha collaborato con prestigiose società di “management consulting” ed è il fondatore del primo Club italiano di Angel Investor. Socio Fondatore e Segretario Generale IBAN dal 1999.

Italian Business Angels Network (IBAN n.d.r.) nasce nel 1999, quali sono secondo lei le iniziative più importanti realizzate nell’ambito dell’attività di supporto alle giovani imprese?
Mi vengono in mente tre cose.
Innanzitutto che cos’è IBAN. IBAN è una associazione senza scopo di lucro che ha il compito e il ruolo di promotore informativo e attore in Italia del concetto di capitale di rischio.
Pertanto un ruolo culturale, di comunicazione sul territorio, “rappresentanza di categoria” e piccolo ruolo di “lobby” presso gli attori istituzionali che si occupano di politica industriale per cui: Ministero, assessorati regionali e provinciali, non ultimo le banche, altre società finanziarie, altri attori della filiera del capitale di rischio.
Il primo risultato che possiamo riscontrare pertanto è che con la nascita di IBAN si è colmato un vuoto sostanziale nel primo anello della filiera del capitale di rischio.
Nel corso degli anni seguendo questi tre filoni abbiamo realizzato qualche centinaia di seminari, incontri, forum, comunicati stampa e articoli, sono nati dei BAN locali, per lo più a valenza regionale (10 ad oggi di cui 3-4 funzionano in modo completo, gli altri sono “antenne”).
È il primo passo per agevolare imprese locali: avere un luogo, degli attori nel territorio che si fanno carico di individuare piccoli progetti di impresa. IBAN seleziona piccoli investitori e piccoli progetti di imprese, quindi seleziona e facilita l’incontro tra la domanda e l’offerta. Questo è in estrema sintesi a livello nazionale e locale il ruolo istituzionale di IBAN.
Ci appoggiamo a realtà locali che già istituzionalmente fanno attività di servizio alle imprese e conferiamo il nostro know-how, la nostra esperienza, il nostro network per far sì che il capitale di rischio informale diventi noto, trasparente e diffuso tra giovani attori delle nuove imprese.
Storicamente abbiamo un rapporto privilegiato con la Provincia di Milano essendo nati al BIC la Fucina di Sesto San Giovanni, per cui sono state realizzate molteplici iniziative insieme, ma anche con altre istituzioni provinciali (Provincia di Bologna, Assolombarda, Assoc. Industriali di Treviso, CCIAA di Milano, Firenze, Lucca; Bari, Torino ed altre Istituzioni).
Per citare alcuni tra gli altri importanti traguardi realizzati da nostri soci: a Torino è nato un Club di Investitori presso “Torino Wireless” unitamente con il Politecnico di Torino e Piemontech; a Milano è nato “Italian Angels for Growth” promosso da 5 nostri soci; a Roma dal BAN Lazio sta nascendo la nuova “Fondazione Angel Investing” che vede coinvolti giovani del Gruppo Giovani Industriali e dell’Università Luiss.
Il nostro ruolo non è fare matching ma è far sì che si crei un ambiente favorevole in termini di strumenti, attori e cultura per il matching.

Abstract di una intervista di M.A. e T.B. tratta dal sito finanzastraordinaria.it, al quale si rimanda per leggere l’intervista completa.

Lo studio professionale, inteso come stabile organizzazione che occupi uno o più professionisti con collaboratori e personale di supporto, soffre in Italia della stesso problema endemico delle imprese, ovvero le ridotte dimensioni nella stragrande maggioranza dei casi. La complessità organizzativa e le molte attività ripetitive, oggetto di crescente automazione, renderebbero preferibile la crescita delle dimensioni ma tale tendenza fatica ad affermarsi.
Il controllo di gestione dello studio professionale è soltanto un elemento del grande tema dell’organizzazione degli studi professionali e pertanto la sua applicazione deve risultare coerente e in sintonia con le risoluzioni del problema organizzativo.

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